تحول دیجیتال امروز دیگر یک انتخاب لوکس یا صرفاً یک روند فناورانه نیست، بلکه برای بسیاری از سازمانها به یک ضرورت راهبردی تبدیل شده است.
به گزارش پایگاه خبری تحلیلی ببین و بخون؛ یادداشت مهمان، رضا بهروزی، با این حال، مسئله اصلی بسیاری از سازمانها کمبود فناوری نیست. تقریباً همه سازمانها به نرمافزار، زیرساخت، شبکه، داده و طیف گستردهای از ابزارهای دیجیتال دسترسی دارند. مسئله اصلی این است که آیا این فناوریها در یک نظام منسجم، هدفمند و قابل حکمرانی قرار گرفتهاند یا خیر؟
واقعیت این است که در بسیاری از سازمانها، سرمایهگذاری در فناوری اطلاعات طی سالهای گذشته افزایش یافته، اما این افزایش لزوماً به افزایش بهرهوری، کیفیت تصمیمگیری، چابکی سازمان یا رضایت مشتری منجر نشده است. علت را باید در نوع نگاه سازمان به فناوری جستوجو کرد. هنوز در بسیاری از سازمانها، پروژه فناوری با این سؤال آغاز میشود که «چه سامانهای نیاز داریم؟» در حالی که سؤال درست باید این باشد که «چه مسئلهای داریم، چه تغییری میخواهیم ایجاد کنیم و برای رسیدن به آن چه قابلیت سازمانی نیاز داریم؟»
این تفاوت در نوع نگاه، مرز میان «اجرای پروژه فناوری» و «تحول دیجیتال» محسوب میشود.
مشکل از جایی آغاز میشود که فناوری جایگزین استراتژی میشود
یکی از مهمترین خطاهای سازمانها در زمینه دیجیتالیسازی، این است که تحول دیجیتال را با خرید یا توسعه سامانه آغاز میکنند. برای مثال، سازمانی تصمیم میگیرد سیستم مدیریت ارتباط با مشتری، برنامهریزی منابع سازمانی، اتوماسیون، سامانه هوش مصنوعی یا یک پلتفرم جدید تهیه کند، اما هنوز مشخص نکرده است که این فناوری قرار است کدام مسئله را حل کند، چه فرآیندی را تغییر دهد و چه ارزش قابل اندازهگیری برای سازمان ایجاد کند.
در چنین شرایطی، حتی اگر پروژه از نظر فنی کاملاً موفق اجرا شود، ممکن است از نظر سازمانی شکست خورده باشد. بنابراین قبل از هر پروژه فناوری باید چند سؤال اساسی پاسخ داده شود:
مسئله چیست؟
مالک این مسئله در سازمان چه کسی است؟
وضعیت موجود چگونه است؟
وضعیت مطلوب چیست؟
فاصله میان این دو وضعیت چقدر است؟
چه گزینههایی برای رفع این شکاف وجود دارد؟
آیا فناوری واقعاً بهترین گزینه است؟
و در نهایت اگر پروژه اجرا شود، دقیقاً چه ارزش قابل اندازهگیری ایجاد خواهد کرد؟
اگر سازمان نتواند به این پرسشها پاسخ دهد، ورود مستقیم به مرحله خرید یا توسعه فناوری، تصمیمی پرریسک محسوب میشود.
تحول دیجیتال باید از «قابلیت» شروع شود، نه از «سامانه»
یکی از تغییرات مهمی که باید در نگاه مدیران ایجاد شود، حرکت از رویکرد سامانهمحور به رویکرد قابلیتمحور است. سازمان نباید صرفاً بگوید «ما به یک سامانه جدید نیاز داریم». بلکه باید مشخص کند چه قابلیتی در سازمان وجود ندارد یا به اندازه کافی بالغ نیست. برای مثال، ممکن است مسئله واقعی سازمان «نبود قابلیت تصمیمگیری دادهمحور»، «نبود مدیریت یکپارچه مشتری»، «نبود حاکمیت داده» یا «فرآیند ناکارآمد» باشد، که لزوماً با حرکت به سمت دیجیتالیسازی، حل نمیشوند. این تغییر نگاه باعث میشود فناوری از یک هدف مستقل به عامل توانمندساز برای ایجاد قابلیت سازمانی تبدیل شود.
یکی از جدیترین مشکلات سازمانها: جزیرهای شدن فناوری
با توسعه روزافزن فناوری، در بسیاری از سازمانها، هر واحد بر اساس نیاز خود اقدام به تهیه یا توسعه سامانه کرده است. نتیجه، مجموعهای از سامانههای مستقل است که هرکدام شاید در سطح واحد مربوطه عملکرد قابل قبولی داشته باشند، اما در سطح سازمانی با یکدیگر ارتباط مؤثر ندارند. از جمله پیامدهای کلیدی جزیرهای شدن فناوری در سازمانها، میتوان به موارد زیر اشاره کرد:
داده چندبار ثبت میشود.
اطلاعات متناقض تولید میشود.
فرآیندها بین واحدها متوقف میشوند.
گزارشهای مدیریتی قابل اتکا نیستند.
هزینه نگهداری افزایش پیدا میکند.
سازمان برای ایجاد یک خدمت یا تصمیم جدید مجبور میشود چند سامانه و چند منبع داده را بهصورت دستی به یکدیگر متصل کند.
در همین نقطه است که معماری سازمانی اهمیت پیدا میکند. بر همین اساس، سازمان پیش از توسعه سامانههای جدید باید مشخص کند این سامانه در معماری کلان سازمان چه جایگاهی دارد، چه دادههایی تولید و مصرف میکند، با چه سیستمهایی باید تعامل داشته باشد و آیا در وضعیت مطلوب معماری سازمانی نیز جایگاهی خواهد داشت یا خیر. به عبارت دیگر، هر پروژه فناوری باید تصمیمی مبتنی بر معماری و نه صرفاً یک تصمیم اجرایی باشد.
حکمرانی فناوری اطلاعات از «چه چیزی بسازیم؟» تا «چرا باید بسازیم؟»
حکمرانی فناوری اطلاعات دقیقاً در همین نقطه معنا پیدا میکند. در یک سازمان بالغ، تصمیم درباره اجرای پروژههای فناوری نباید صرفاً در واحد فناوری اطلاعات یا بر اساس فشار یک واحد سازمانی اتخاذ شود. به عبارت دیگر، باید سازوکاری وجود داشته باشد که پروژهها بر اساس معیارهای مشخص ارزیابی و اولویتبندی شوند که از جمله آنها میتوان به موارد زیر اشاره کرد:
میزان همراستایی با استراتژی سازمان
ارزش کسبوکاری مورد انتظار
هزینه کل مالکیت یا «TCO»
ریسکهای فناوری و امنیتی
وابستگیهای معماری
تأثیر بر داده و یکپارچگی اطلاعات
پیچیدگی اجرا و مدیریت تغییر
قابلیت توسعه و مقیاسپذیری
شاخصهای قابل اندازهگیری برای ارزیابی نتیجه
در این مدل، پروژهای که صرفاً مهم به نظر میرسد، الزاماً اولویت اول نیست. به عبارت دیگر، پروژهای باید اولویت بالاتری بگیرد که در چارچوب استراتژی سازمان، ارزش بیشتر، ریسک قابل کنترل و قابلیت اجرایی مناسبتری داشته باشد. این همان نقطهای است که حکمرانی فناوری اطلاعات از مدیریت روزمره این حوزه متمایز میشود.
حکمرانی دیجیتال فراتر از مسئله فناوری اطلاعات است
با ورود هوش مصنوعی، فضای ابری، اینرتنت اشیا، کلان داده و پلتفرمهای دیجیتال، مرز میان فناوری و کسبوکار بیش از گذشته از بین رفته است. امروز یک تصمیم درباره داده میتواند مستقیماً بر کسبوکار اثر بگذارد. یک تصمیم درباره هوش مصنوعی میتواند بر مشتری، کارکنان، ریسک و حتی اعتبار سازمان تأثیر داشته باشد. بنابراین حکمرانی دیجیتال باید فراتر از مدیریت فناوری اطلاعات طراحی شود. از همین روی، در حکمرانی دیجیتال باید مشخص باشد:
چه کسی مالک داده است؟
چه کسی مسئول کیفیت داده است؟
چه کسی درباره معماری تصمیم میگیرد؟
چه چارچوبی برای استفاده از هوش مصنوعی وجود دارد؟
چه کسی ریسک دیجیتال را مدیریت میکند؟
سرمایهگذاریهای دیجیتال چگونه اولویتبندی میشوند؟
چه استانداردهایی برای تعامل سامانهها وجود دارد؟
مسئولیت تصمیمهای مبتنی بر الگوریتم با چه کسی است؟
و در نهایت، چه شاخصهایی نشان میدهند سازمان واقعاً در مسیر تحول قرار دارد؟
در جهان امروز، بدون پاسخ روشن به این پرسشها، تحول دیجیتال ممکن است به مجموعهای از اقدامات پراکنده تبدیل شود.
داده؛ نقطه توقف بسیاری از پروژههای هوشمندسازی
امروز تقریباً همه سازمانها درباره هوش مصنوعی صحبت میکنند، اما پیش از پرداختن به این فناوری باید درباره داده صحبت کرد. اگر دادههای سازمان تکراری، ناقص، ناسازگار، بدون مالک مشخص یا فاقد استاندارد باشند، خروجی سیستمهای تحلیلی و هوش مصنوعی نیز قابل اتکا نخواهد بود. به همین دلیل، یکی از اقدامات عملی سازمان در مسیر تحول باید ایجاد یک نظام حکمرانی داده (Data Governance) باشد. بنابراین، در این نظام باید حداقل مشخص شود:
دادههای حیاتی سازمان کدام موارد هستند؟
مالک هر دامنه داده چه کسی است؟
کیفیت داده چگونه اندازهگیری میشود؟
استانداردهای داده چیست؟
چه کسانی به داده دسترسی دارند؟
چرخه عمر داده چگونه مدیریت میشود؟
داده چگونه میتواند برای تصمیمگیری و ایجاد ارزش مورد استفاده قرار گیرد؟
حل مسائل جدید با کمک هوش مصنوعی
در شرایط فعلی، بسیاری از سازمانها تحت تأثیر موج هوش مصنوعی قرار گرفتهاند و به دنبال تعریف پروژههای مبتنی بر این فناوری هستند. اما رویکرد حرفهای این نیست که برای سازمان «پروژه هوش مصنوعی» تعریف کنیم بلکه باید مسائل دارای ظرفیت هوش مصنوعی، از جمله امکان کاهش زمان پاسخگویی به مشتری، شناسایی زودهنگام تقلب یا ریسک، بهبود پیشبینی تقاضا، هوشمندسازی فرآیندهای کارشناسی و امکان کاهش حجم عملیات دستی را شناسایی نموده و در ادامه بررسی کنیم که آیا هوش مصنوعی بهترین راهکار برای این مسئله است؟
این رویکرد از ایجاد پروژههای نمایشی و موارد اثبات مفهوم (Proof of Concept) متعدد که در نهایت وارد محیط عملیاتی نمیشوند، جلوگیری میکند.
لزوم مدیریت شناخت وضعیت موجود و طراحی وضعیت مطلوب
تحول دیجیتال بدون شناخت وضعیت موجود و طراحی وضعیت مطلوب امکانپذیر نیست. بر همین اساس، در ارزیابی وضعیت موجود (As-Is) باید تصویر واقعی سازمان استخراج شود نه تصویری که صرفاً در مستندات رسمی وجود دارد. پرسشهای زیر برخی از مواردی هستند که در این مسیر نقش تعیین کننده ایفا میکنند:
فرآیند واقعی چگونه اجرا میشود؟
چه سامانههایی واقعاً مورد استفاده قرار میگیرند؟
داده از کجا تولید میشود؟
کجا دوبارهکاری وجود دارد؟
کدام فعالیتها دستی هستند؟
کدام تصمیمها به افراد خاص وابستهاند؟
کجا گلوگاه وجود دارد؟
چه هزینههایی به دلیل ناکارآمدی ایجاد میشود؟
سپس در طراحی وضعیت مطلوب (To-Be) باید مشخص شود سازمان در وضعیت مطلوب چگونه باید کار کند. همچنین در مرحله تجزیه و تحلیل فاصله (Gap Analysis) نیز باید فاصلههای فرآیندی، سازمانی، دادهای، فناوری، معماری، مهارتی و حکمرانی مشخص شوند. این تحلیل در نهایت باید به نقشه راه تبدیل شود نقشه راهی که مشخص کند چه اقداماتی، با چه اولویتی، در چه بازه زمانی و با چه شاخصهایی اجرا خواهند شد.
وجوه تمایز «موفقیت تحول» با «تحویل سامانه»
یکی از مهمترین تغییرات مورد نیاز در مدیریت پروژههای فناوری، تغییر تعریف موفقیت است. تحویل سامانه در زمان مقرر و در محدوده بودجه، صرفاً نشاندهنده موفقیت در اجرای پروژه است. اما پرسش کلیدی تحول دیجیتال مبحث دیگری است. آیا این سامانه یا پروژه، عملکرد سازمان را بهتر کرده است؟
اگر زمان فرآیند کاهش نیافته، هزینه کاهش پیدا نکرده، کیفیت تصمیمگیری بهتر نشده، تجربه مشتری ارتقا پیدا نکرده و ریسک سازمان کاهش نیافته است، صرف تحویل موفق سامانه نمیتواند به معنای موفقیت تحول باشد. بنابراین سازمان باید میان شاخص عملکرد پروژه (KPI) و خروجی کسبوکار (Business Outcome) تفاوت قائل شود. این موضوع یکی از نقاطی است که در بسیاری از برنامههای تحول دیجیتال مغفول میماند.
نقش مدیریت ارشد تحول را نمیتوان به فناوری اطلاعات واگذار کرد
یکی از خطرناکترین برداشتها در زمینه تححول دیجیتال سازمانی این است که تحول دیجیتال مسئولیت مدیر ارشد یا واحد فناوری اطلاعات است. این در حالی است که واحد مذکور باید یکی از بازیگران اصلی تحول باشد، اما مالک تحول در نظر گرفته نشود. در این فرایند مالک تحول، سازمان به است. بر همین اساس، مدیریت ارشد باید مشخص کند سازمان به کجا میخواهد برسد، چه ارزشهایی برای آن اهمیت دارد، چه ریسکهایی را میپذیرد و چه تغییراتی در مدل عملیاتی خود ایجاد خواهد کرد.
در طرف مقابل، فناوری اطلاعات باید بتواند این اهداف را به معماری، فناوری، داده، زیرساخت و قابلیتهای دیجیتال تبدیل کند. به همین دلیل، یکی از نشانههای بلوغ سازمانی این است که رابطه میان کسبوکار و فناوری اطلاعات از رابطه «کارفرما و واحد خدمات فناوری» به رابطه شریک راهبردی تبدیل شود.
تحول دیجیتال بدون تغییر سازمانی اتفاق نمیافتد
حتی بهترین معماری و فناوری نیز اگر با تغییر سازمانی همراه نباشند، نتیجه مطلوب را ایجاد نمیکنند. وقتی فرآیند تغییر میکند، نقش افراد تغییر میکند وقتی تصمیمگیری دادهمحور میشود، بخشی از قدرت و اختیار افراد تغییر میکند وقتی اتوماسیون افزایش مییابد، برخی وظایف حذف یا بازتعریف میشوند. بنابراین مقاومت در برابر تحول، لزوماً مقاومت در برابر فناوری نیست گاهی مقاومت در برابر تغییر نقش، اختیار، فرآیند و مدل کاری است. به همین دلیل «مدیریت تغییر» باید از ابتدای برنامه تحول در نظر گرفته شود، نه زمانی که پروژه با مقاومت کاربران مواجه شده است.
سازمان متحولشده چه ویژگیهایی دارد؟
با مرور مباحث مطرح شده در این نوشتار کوتاه، میتوان نتیجه گرفت که سازمان دیجیتال بالغ الزاماً سازمانی نیست که بیشترین فناوری را دارد، بلکه سازمانی است که ویژگیهایی از جمله موارد زیر را داشته باشد:
استراتژی دیجیتال آن با استراتژی کسبوکار همراستا است.
فرآیندهای آن بر اساس نیاز واقعی بازطراحی شدهاند.
داده بهعنوان دارایی سازمانی مدیریت میشود.
معماری فناوری آن قابل توسعه و یکپارچه است.
تصمیمهای فناوری در چارچوب حکمرانی مشخص گرفته میشوند.
سرمایهگذاریهای دیجیتال بر اساس ارزش و ریسک اولویتبندی میشوند.
شاخصهای واقعی برای سنجش خروجی وجود دارد.
مهمتر از همه، سازمان قابلیت تطبیق مستمر با تغییرات فناوری و محیط کسبوکار را پیدا کرده است.
از کجا باید شروع کرد؟
اگر بخواهیم برای یک سازمان مسیر عملیاتی پیشنهاد کنیم، اولین اقدام پرهیز از خرید هرگونه سامانه است. به عبارت دیگر، نقطه شروع، ارزیابی بلوغ دیجیتال و شناخت وضعیت موجود محسوب میشود. پس از آن باید استراتژی و اهداف سازمان به قابلیتهای مورد نیاز ترجمه شود، وضعیت مطلوب طراحی گردد، شکافها مشخص شوند، معماری سازمانی و اصول حاکم بر فناوری تعیین شود، نظام حکمرانی دیجیتال و فناوری اطلاعات شکل بگیرد و سپس یک نقشه راه اولویتبندیشده برای اجرای اقدامات طراحی شود.
در این نقشه راه، هر پروژه باید یک انگیزه تجاری (Business Case) روشن داشته باشد، مالک کسبوکاری مشخص داشته باشد، وابستگیهای معماری آن معلوم باشد و شاخصهای موفقیت آن از ابتدا تعریف شده باشد. در غیر این صورت، سازمان ممکن است سالها پروژه اجرا کند، اما همچنان به نقطهای که برای آن سرمایهگذاری کرده است نرسد.
جمعبندی
مهمترین تغییر نگرش در تحول دیجیتال سازمانی این است که تحول مذکور را از «پروژه فناوری» به «برنامه تحول سازمان» تبدیل کنیم. فناوری، داده، هوش مصنوعی، ابر، اینترنت اشیا و سایر فناوریهای نوظهور، ابزارهایی قدرتمند هستند اما هیچکدام به تنهایی تحول ایجاد نمیکنند. تحول زمانی شکل میگیرد که استراتژی، فرآیند، ساختار، سرمایه انسانی، داده، معماری، فناوری و حکمرانی در یک چارچوب منسجم و با یک هدف مشترک حرکت کنند.
از این منظر، حکمرانی دیجیتال یک لایه تزئینی یا یک عنوان جدید برای مدیریت فناوری نیست، بلکه سازوکاری است برای این که سازمان بداند چه تصمیمی باید بگیرد، چرا باید آن را بگیرد، چه کسی مسئول آن است، چه ارزشی ایجاد خواهد کرد و چگونه باید نتیجه را اندازهگیری و کنترل کند. در نهایت، سازمانها نباید تحول دیجیتال را با این سؤال آغاز کنند که چه فناوری جدیدی بخریم؟
بلکه باید بپرسند برای تحقق استراتژی سازمان، چه قابلیتهایی نداریم، چه شکافی میان وضعیت موجود و مطلوب وجود دارد و چگونه میتوانیم با استفاده هوشمندانه و حکمرانیشده از فناوری، این شکاف را به ارزش تبدیل کنیم؟
از همین روی، تفاوت میان یک سازمان صرفاً «دیجیتالیشده» و یک سازمان واقعاً «متحولشده» دقیقاً در همین نقطه است. تحول دیجیتال یعنی تبدیل فناوری از یک هزینه و ابزار عملیاتی به یک قابلیت راهبردی برای خلق ارزش و حکمرانی دیجیتال تضمین میکند که این قابلیت در مسیر درست، با مسئولیتپذیری، کنترل و ارزشآفرینی حرکت کند.
کارشناس تحول دیجیتال و حکمرانی فناوری اطلاعات
