ناترازی انرژی، نوسان ارز و اختلال زنجیره تامین، منطق سنتی «فروش بیشتر و سهم بازار بالاتر» را به چالش کشیدهاند. بنگاههای کشور پیش از فتح بازارهای جدید، باید توان ادامه حیات خود را حفظ کنند.
به گزارش پایگاه خبری تحلیلی ببین و بخون؛ سالهاست ادبیات مدیریت و بازاریابی، رشد را یکی از روشنترین نشانههای موفقیت بنگاه میداند: سهم بازار بیشتر، مشتری بیشتر، فروش بیشتر و درنهایت سود بیشتر. این منطق در اقتصادی که منابع قابلپیشبینی، زنجیره تامین باثبات و زیرساختهای قابلاتکا دارد، منطقی و حتی ضروری است اما مساله اینجاست که اقتصاد ایران امروز الزاما با چنین مختصاتی کار نمیکند. وقتی تامین انرژی با ناترازی مواجه است، وقتی دسترسی به ارز و مواداولیه با نوسان همراه است، وقتی هزینه لجستیک افزایش مییابد و تامین قطعات و تجهیزات با ریسک مواجه میشود، نسخهای که در شرایط ثبات اقتصادی کار میکرد، لزوما در شرایط نااطمینانی جواب نمیدهد. در چنین شرایطی یک سوال بنیادین باید پیشروی مدیران قرار گیرد: آیا افزایش فروش، بدون اطمینان از توان تامین و تحویل، همچنان نشانه موفقیت است؟ پاسخ لزوما مثبت نیست. ممکن است یک شرکت برای افزایش سهم بازار سرمایهگذاری کند، مشتریان بیشتری بهدست آورد و سفارشهای بیشتری بپذیرد اما همزمان با افزایش هزینه تامین، کمبود مواد اولیه، محدودیت انرژی یا اختلال لجستیک مواجه شود. نتیجه میتواند پارادوکس عجیبی باشد: فروش بیشتر اما فشار مالی و عملیاتی بیشتر و مشتری بیشتر اما ناتوانی بیشتر در پاسخگویی به او. این همان جایی است که باید در منطق مدیریتی خود تجدیدنظر کنیم. ما در حال حرکت از «بازاریابی رشد» بهسمت «بازاریابی بقا» هستیم. این تغییر به معنای نفی رشد نیست. مساله، تقدم و تاخر است. در اقتصادی باثبات رشد میتواند اولویت نخست باشد اما در اقتصادی که منابع و زنجیره تامین با نااطمینانی مواجهند، بقا پیششرط رشد است. در این شرایط مهمترین هنر مدیر بازاریابی دیگر صرفا پیدا کردن مشتری جدید نیست بلکه حفظ مشتری موجود و کمک به تداوم فعالیت اوست. مشتری صنعتی امروز ممکن است بیش از آنکه بهدنبال خرید یک محصول جدید باشد، بهدنبال این باشد که با کمترین هزینه، تولید خود را متوقف نکند. او شاید به جای تعویض یک تجهیز، بهدنبال تعمیر و افزایش عمر آن باشد، به جای خرید یک قطعه جدید، راهی برای حفظ قطعه موجود بخواهد و بهجای ارزانترین تامینکننده، تامینکنندهای را انتخاب کند که در روز بحران بتواند به تعهد خود عمل کند. درنتیجه ارزش پیشنهادی شرکت نیز باید تغییر کند. تامینکننده موفق آینده صرفا فروشنده کالا نیست، فروشنده تداوم فعالیت، کاهش ریسک و اطمینان است. این تغییر نگاه حتی چهار عنصر کلاسیک آمیخته بازاریابی یعنی محصول، قیمت، مکان و ترویج را نیز تحتتاثیر قرار میدهد. در «محصول» دیگر مساله فقط فروش کالای جدید نیست. در بسیاری از صنایع، خدمات نگهداشت، تعمیر، بازسازی و افزایش عمر تجهیزات میتواند ارزش بیشتری ایجاد کند. وقتی هزینه جایگزینی یک تجهیز افزایش یافته، شرکتی که بتواند عمر دارایی مشتری را افزایش دهد، درواقع بخشی از بحران او را مدیریت کرده است. در «قیمت»، ارزانترین پیشنهاد لزوما بهترین پیشنهاد نیست. در بازار پرنوسان، مشتری به قیمت قابل پیشبینی و تامینکننده قابلاعتماد نیز ارزش میدهد. شفافیت درباره اثر نرخ ارز، هزینه تامین و ریسکهای زنجیره عرضه میتواند بهجای تهدید، به ابزار اعتمادسازی تبدیل شود. در «مکان و توزیع» نیز منطق گذشته نیازمند بازنگری است. وقتی حملونقل پرهزینه و غیرقابل پیشبینی شده، الزاما گستردهترین شبکه توزیع، کارآمدترین شبکه نیست. نزدیکی به مشتریان استراتژیک، ایجاد انبارهای منطقهای و طراحی شبکه تامین چابک میتواند به یک مزیت رقابتی تبدیل شود. در «ترویج» نیز زمان آن رسیده است که از تبلیغات پرهزینه و صرفا هیجانی فاصله بگیریم. مشتری صنعتی در شرایط بحران بیش از شعار به دانش نیاز دارد: چگونه مصرف انرژی را کاهش دهد؟ چگونه عمر تجهیزات را افزایش دهد؟ چگونه یک قطعه را تعمیر کند؟ و چگونه هزینه توقف تولید را پایین بیاورد؟ در چنین شرایطی شاید قدرتمندترین پیام یک برند این نباشد که «محصول جدید من را بخر» بلکه این باشد:
«اگر امروز امکان خرید نداری، کمک میکنم با همین امکانات موجودت ادامه بدهی.»
این جمله در ظاهر ضد فروش است اما درواقع میتواند یکی از عمیقترین اشکال بازاریابی در دوران بحران باشد زیرا برندها فقط با فروش ساخته نمیشوند، با اعتماد ساخته میشوند و اعتماد بهویژه در شرایط سخت، زمانی شکل میگیرد که مشتری احساس کند تامینکننده او فقط در روزهای رونق کنار او نیست. اینجاست که مفهوم «حفظ مشتری» از یک وظیفه معمول واحد بازاریابی فراتر میرود و به بخشی از استراتژی بقا تبدیل میشود. شرکتی که در روزهای سخت بتواند مشتری خود را حفظ کند، برای کاهش هزینه و ریسک او راهکار ارائه دهد، زنجیره تامین خود را بازطراحی کند و از ظرفیتهای موجود بیشترین بهره را بگیرد درواقع در حال ساختن یک مزیت رقابتی برای دوران پسابحران است. در مقابل، شرکتی که تمام انرژی خود را صرف جذب مشتری جدید و افزایش ظاهری سهم بازار کند، بدون آنکه ظرفیت واقعی تولید، نقدینگی، انرژی و زنجیره تامین خود را در نظر بگیرد، ممکن است قربانی همان رشدی شود که برای دستیابی به آن تلاش کرده است. بنابراین مساله امروز بنگاه ایرانی فقط «چگونه بیشتر بفروشیم؟» نیست. سوال مهمتر این است:
چگونه بفروشیم که هم مشتری بماند، هم زنجیره ارزش از کار نیفتد و هم خود بنگاه توان ادامه مسیر را داشته باشد؟
پاسخ به این سوال، نیازمند یک تغییر پارادایم است؛ از «فتح بازار» به «حفظ اکوسیستم.»
این تغییر مدیران را وادار میکند موفقیت را دوباره تعریف کنند. سهم بازار همچنان مهم است اما در اقتصادی که با نااطمینانی و انقباض منابع مواجه است، یک شاخص بهتنهایی نمیتواند سلامت بنگاه را نشان دهد. گاهی حفظ یک مشتری کلیدی، از جذب 10مشتری جدید ارزشمندتر است. گاهی تعمیر یک تجهیز، از فروش یک تجهیز جدید برای مشتری و تامینکننده منطقیتر است. گاهی کاهش ریسک زنجیره تامین، از افزایش فروش اهمیت بیشتری دارد و گاهی مهمترین دستاورد یک مدیر این نیست که سازمانش چقدر بزرگتر شده بلکه این است که چقدر بهتر توانسته آن را از میان بحران عبور دهد. به نظر میرسد عصر «رشد به هر قیمت» در حال پایان بوده و عصر جدیدی آغاز شده است؛ عصری که در آن تابآوری، اعتماد، حفظ مشتری و مهندسی زنجیره ارزش، بخش جداییناپذیر استراتژی بنگاه خواهد بود. در اقتصاد باثبات، رشد یک مزیت است اما در اقتصاد بیثبات، بقا خود یک مزیت رقابتی است و شاید مهمترین تصمیم مدیران ایرانی در سالهای پیشرو همین باشد: پیش از آنکه برای فتح بازار فردا بدوند، مطمئن شوند که زنجیره ارزش و مشتری امروز را حفظ کردهاند زیرا درنهایت، بازار آینده متعلق به شرکتی نیست که فقط امروز بیشتر فروخته، متعلق به شرکتی است که امروز توانسته بماند، اعتماد جلب کرده و برای فردا ظرفیت رشد خود را حفظ کرده است.
حسن آذری، مدرس و پژوهشگر بازاریابی
